Aleksander Leonard Larsen. CEO i Stendr. Foto: Lucas Weldeghebriel
Hei, ble dette nyhetsbrevet videresendt til deg? Sign up, så får du det rett i innboksen neste gang.
Aleksander sto midt i stormen under et av historiens desidert største hackerangrep, da nordkoreanske hackere stjal 600 millioner dollar fra Sky Mavis på direkten. (Ekstern lenke)
Nå har han lagt gaming og krypto bak seg.
I dag er han CEO og gründer av det ferske norske forsvarsteknologiselskapet Stendr. Selskapet hentet 50 millioner kroner før de i det hele tatt hadde et produkt i markedet. Nå bygger de fysiske sensorbokser og antidrone-teknologi som skal testes ved frontlinjen i Ukraina.
I ukens podcast, spurte jeg Aleksander hvordan man bygger et selskap etter å ha stått i en så ekstrem krise, og hvordan han tar med seg fra sitt forrige selskap inn i forsvarsindustrien.
Under ser du de viktigste taktikkene hans:
Til deg som vil videresende dette innlegget, her er en weblenke. Send det gjerne til noen du mener bør lese det og høre på podcasten. Vinn-Vinn.
1. Slik selger du til Enterprise: Gjør "championen" din til en helt
Å selge til staten eller store forsvarsaktører er beryktet for å være seigt og krevende. Aleksander bruker likevel den samme metodikken nå som da han fikk Sky Mavis-tokens listet på gigantiske internasjonale børser som Binance og Upbit. Selv om krypto i utgangspunktet er en forbrukerbusiness (B2C), besto mye av rollen hans av partnerdrevet salg mot store, ugjennomtrengelige organisasjoner.
Erfaringen hans er at komplekse avtaler aldri avgjøres av én enkelt person. Beslutninger blir i stedet flyttet inn i gruppemøter og komiteer dypt inne i systemet. Løsningen er å identifisere og utruste strategiske allierte, såkalte interne champions, uavhengig av hvor høyt eller lavt de befinner seg i hierarkiet.
Aleksanders gylne regel for hvordan du utruster disse interne allierte er kontant: «De skal ha så mye lett data tilgjengelig at det her blir et auto good case for dem, og dem skal se bra ut når de presenterer deg inn.»
Mange gründere og selgere gjør den feilen at de overlater hele ansvaret for det interne innsalget til kunden. De sender over en standard presentasjon og håper på det beste. Hvis personen på innsiden tar pitchen din videre til sin sjef og ender opp med å se uforberedt ut, har du tapt dealen.
Ifølge Aleksander er dette utelukkende din feil: «Da har jo jeg feilet, skjønner du hva jeg mener. Vi har begge to vært dårlig, men jeg har feilet mest fordi jeg har ikke gitt han/hun god nok data og mulighet til å selge det inn.»
I salgsverdenen kalles dette collateral eller salgsmateriell. Det handler om å fore din champion med så presis, lettfattelig og vanntett dokumentasjon at de kan forsvare produktet ditt mot enhver kritisk innvending fra ledergruppen sin. Jobben din er ikke å selge direkte til toppsjefen, men å gi kontakten din verktøyene som skal til for å bli en helt på hjemmebane.
2. Software har få moats
Da han skulle starte Stendr, styrte han bevisst unna ren software. Han mener kunstig intelligens gjør det for lett å kopiere.
Koden er ikke lenger en beskyttelse. Når det nye kodespråket i praksis har blitt engelsk, forsvinner den tekniske barrieren for å skape funksjonell programvare. Selv internt i det ferske selskapet sitt bygger de egne rekrutteringssystemer for å håndtere kandidater, rett og slett fordi det er så enkelt å gjøre.
«Hva er det som er moaten der? Hvis hvem som helst kan liksom kopiere et B2B SaaS, whatever det måtte være,» spør han.
Jeg utfordret ham på dette under samtalen. Man kan tross alt ikke bare kopiere plattformer som Salesforce eller HubSpot over natten. Men Aleksanders hypotese er at store corporate-selskaper raskt blir mer "AI-native". De vil i økende grad kreve å eie sin egen data fremfor å låse den til eksterne plattformer. Løsningen blir å bygge sine egne, skreddersydde software-stacks, rett og slett fordi verktøyene for å designe og lage dem nå er allemannseie.
Ifølge ham har vi nådd "peak digital". Fremtiden blir mer fysisk.
Dette er en spiss påstand, men den tvinger frem et viktig spørsmål om distribusjon og forsvarsverk. Hvis det blir null stress å bygge selve programvaren, hva er det da som faktisk beskytter marginene dine?
For Stendr ble svaret å koble programvaren til maskinvare. De bruker de fysiske sensorboksene som en trojansk hest inn til kunden. Når den fysiske infrastrukturen først er på plass, kan de selge unik software og lisenser på toppen av maskinvaren. Slik bygger han varige inngangsbarrierer.
3. Mål fremdrift mellom hvert møte
For Aleksander er fart bokstavelig talt en overlevelsesmekanisme. Han sammenligner det med å være en hai: Du må gå fremover, ellers dør du. Å bare gjøre jobben sin "day to day" holder ikke. Driver du selskapet slik, forblir du et vanlig selskap, og vanlige selskaper blir det aldri noe stort av.
Du må måle akselerasjonen. Aleksander jakter på små seiere hele tiden, enten det er en dritbra kandidat inn døra eller at de skal ut og teste maskinvare. Alle som kommer i kontakt med selskapet skal kjenne på et intenst momentum.
«Hvilken slope er du på? Hvor kjapt klarer du å akselerere oppover? Jeg ønsker alltid at folk som prater med meg i dag. Neste gang vi prater så skal de ha følelsen av at det har vært mye vekst der,» sier han.
Dette gjelder ikke bare investorer. Det gjelder kunder, kandidater du prøver å rekruttere, og journalister. Alle må sitte igjen med følelsen av ekstrem fremdrift.
Hvis du snakker med noen i dag, og måten du tenker på produkt og marked er nøyaktig den samme et halvt år senere, har det skjedd noe dårlig. Da er du stuck i et system. Du må evne å bytte på deg selv og lære underveis.
Grunnen til at denne farten er så avgjørende, er at den lar folk projisere fremtiden. Hvis en partner eller investor ser hva dere har fått til på to måneder, forstår de automatisk hvor selskapet vil befinne seg om tre år.
Fremdrift er den faktiske valutaen som tiltrekker både talent og kapital.
4. Hardware-MVP på Eggemoen
Forsvarsteknologi høres ut som noe som krever årevis med hemmelig utvikling før det ser dagens lys. Stendr kjører i stedet ekstremt rask iterasjon.
Bare få måneder etter at selskapet ble etablert, skal de nå teste sin første sensorboks på Eggemoen. Det er langt fra et polert sluttprodukt.
«Den her første versjonen vi bare gaffateipet sammen et motherboard med en sensor bare for å få inn litt data og se hvordan det går,» forteller han.
Fokuset er å komme seg ut i markedet for å lære raskt. Produktet blir til mens de snakker med brigadene i Ukraina.
5. Får du ikke hentet penger, er det din egen feil
Mange gründere i dag klager på et tøft kapitalmarked eller at investorene ikke forstår produktet deres. Til dem har Aleksander en brutal beskjed: Hvis du ikke klarer å hente penger, er det en direkte refleksjon av deg selv.
Han vet hva han snakker om. Da de startet Sky Mavis hadde de ingenting, de kunne ingenting, og de klarte så vidt å hente litt kapital på dårlige vilkår. Reaksjonen hans var ikke å klage på at markedet var tregt eller urettferdig.
«Ta nå det som et signal på at i steden for å bli sur på markedet, sur på at de skjønner ikke hva jeg mener. Nei, ok, jeg må bli bedre. Vi fikk ingen penger. Jeg må bli bedre,» sier han.
Løsningen ble å bygge et bedre produkt og treffe markedet bedre. Først da kom kapitalen.
For Aleksander er entreprenørskap sannhetssøkende. Men det handler også om salgsevne. Hvis du har et godt produkt, men er dårlig til å selge inn visjonen, vil ingen investere i deg. Investorer har rett og slett ikke lyst til å putte penger i folk som gjør at de taper pengene sine.
Å hente penger er en disiplin du må lære deg. Det krever at du slutter å lage unnskyldninger for deg selv når du får nei. Markedet har alltid rett.
Andre ting vi snakket om:
Overkapitalisering som forsikring: Lærdommen fra Sky Mavis-krisene har gjort at Aleksander alltid vil overkapitalisere selskapene sine. Ikke for å få arbeidsro, men for å ha en forsikringspolise når krisen inntreffer.
Referanse-hacket: Hvordan unngår du at referanser bare sier at kandidaten er en hyggelig kar? Aleksander har ett spesifikt spørsmål som gir referansen en høflig utvei til å fortelle den brutale sannheten.
Å akseptere at man bygger våpen: Skal du jobbe i Stendr, må du kunne forsvare det på julemiddagen. Ansatte må internalisere at produktene til syvende og sist kan bli brukt til å ta liv.
Farene ved en produkt-CEO: CEO må være kommersiell og tett på markedet. Sitter lederen skjermet med produktutvikling, mister organisasjonen følelsen av markedets krav.
I episoden går vi dypere inn i hvordan du bygger en organisasjon for ekstrem fart, og realitetene ved å utvikle våpenteknologi.
Lucas
