Øyvind Osjord er CFO i Easee, selskapet som i 2022 solgte elbilladere for nesten to milliarder kroner, og deretter fikk salget stanset over natten på grunn av en dokumentasjonsfeil.
Øyvind Osjord, CFO i Easee.
Osjord er det jeg vil kalle en moderne CFO. Han er 33 år, har bakgrunn fra PE-selskapet High Tech Vision, og har vært CFO i det børsnoterte Goodtech (tidenes yngste i et børsnotert selskap) før han kom til Easee i februar 2025.
Noe av det første han gjorde var ikke å lage budsjetter eller rapporter, men å begynne å bygge en digital tvilling av selskapet.
—Jeg har ikke en 50 år gammel magefølelse, jeg trenger data, sier han.
Resultatet?
Easee snudde et underskudd på rundt 400 millioner til et overskudd på 18 millioner i 2025. I år ligger de an til å omsette for godt over milliarden – med en kraftig styrket bunnlinje.
1. CFO er ikke en rapportør, men en operatør
«Hvis jeg kommer inn i et styremøte og sier at vår bruttofortjeneste falt, så har ikke jeg gjort jobben min. Det kunne Claude gjort. Det kunne hvem som helst gjort.»
For Osjord er rapporteringen hygiene, ikke hovedleveransen. Styret trenger ikke bare å høre at marginen har falt; de trenger å vite hvorfor det skjedde, hvilke grep som er satt i gang, og hvordan det skal unngås fremover. Selve rapportjobben kan automatiseres. En moderne CFO må møte med forklaring, tiltak og oppfølging – ikke bare tall.
2. CFO som konserntjener og smøreolje
Osjord er tydelig på at finans i seg selv er en kostnad: «Det er ingen som tjener penger på en finansfunksjon. I så fall gjør de det knallbra.» Han ser CFO-rollen som en konserntjener – en sum støttefunksjoner (IT, BI og ofte HR) som skal gi høyest mulig avkastning på den kostnaden.
Han kaller CFO «selskapets smøreolje». Jobben er å hjelpe resten av organisasjonen til å ta gode beslutninger, ikke bare være streng på bruk av penger. For CEO skal det være naturlig å sende både enkle og vanskelige problemer til CFO og forvente ett svar i praksis: «Fiks det.»
3. Bygg en digital tvilling og bruk data som varmekamera
«Egentlig så ville jeg ha en digital tvilling av hele selskapet. Det er drømmen», sier Osjord. Konkret betyr det å koble ERP, CRM, HR, lønn, avviks- og operasjonelle systemer slik at han kan se hvordan businessen henger sammen i tilnærmet sanntid. Han er tydelig på at data ikke er verdifull før den er gjort om til innsikt.
Han beskriver data som et varmekamera: ikke en perfekt modell av virkeligheten, men et heatmap som viser hvor det sannsynligvis ligger problemer eller muligheter. Oppskriften hans er å hente ut data fra alle deler av organisasjonen, sy det sammen til drivere for kost og inntekt, og bruke det til å vite hvor han skal inn – engineering, produkt, kundeservice, salg, supply chain, lager.
4. Flytt eierskap til data ut i linjen
I Easee ligger BI-funksjonen sentralt hos CFO, men hver avdeling har en egen data champion. De eier CRM-data, forecasting og kvaliteten på inputen som går inn i rapporteringen. Modellen var på plass før han kom, men han har fått stor gevinst av å bruke den aktivt.
Effekten er dobbel: Datakvaliteten øker fordi eierskapet ligger nærmest kilden, og CFO slipper å være data-politi. De som sitter tettest på kunden, eier tallene sine. CFO kan bruke tiden på å stille de riktige spørsmålene, utfordre antagelser og hjelpe avdelingene med å oversette tall til handling.
5. Styr først på unit economics, så på vekst
For Osjord er unit economics den viktigste universelle KPI-en. I Easee betyr det hva de tjener per lader eller tilbehør frem til bruttofortjeneste – før husleie og lønn. «Det produktet der må kunne bære resten av sjappa», sier han. Hvis antall enheter som trengs for å nå break-even ligger for langt frem i tid, er konklusjonen enkel: kostnadsbasen må ned.
Han beskriver hvordan bruttofortjenesten var lavere da han kom inn, og hvordan den er forbedret betydelig gjennom bedre skala, innkjøp og produksjonsprosess. Unit economics blir dermed ikke et investor-slid, men et styringsverktøy som kobler produkt, innkjøp, drift og kommersielle beslutninger.
6. Bruk en eksplisitt Opex-modell – ikke ostehøvel
Osjord deler kostnadsbasen inn i tre lag: variabel Opex, semi-fixed Opex og committed Opex. (Opex = driftskostnader)
Variabel Opex: kostnader som kan skrus ned på rundt tre måneder, som reiser, møterom, telefon og utstyr.
Semi-fixed Opex: kostnader som kan justeres over tolv måneder, som forsikringer og softwarelisenser.
Committed Opex: kostnader som i praksis sitter fast, typisk flerårige husleiekontrakter.
Med den verktøykassen vet han hvilke ventiler som finnes når burn rate må ned. Da Easee var gjennom en krevende periode, var noen av de første grepene å kjøle ned variabel Opex, justere semi-fixed der det var mulig, sette ansettelsesstopp og kutte det som ikke var kjerne. Samtidig ble kjernen prioritert: stålkontroll på lønnsomheten i kjerneproduktet før nye satsinger.
7. Når AI gjør CFO «hundre prosent avlegs»
Osjord er også ærlig på hvordan AI har endret jobben hans. Han forteller at han var fornøyd med arbeidet han hadde gjort tidligere med Power BI-dashboards og data lakes, men at det tok et halvt år i Easee før han kjente seg «hundre prosent avlegs» og «helt utdatert» når AI-verktøy som Claude kom inn.
Rapporter, avstemminger og mange av de tunge prosessene han tidligere automatiserte med tradisjonelle verktøy, kan nå løses langt mer effektivt av AI. Det forsterker hovedpoenget hans: «Det skal Claude gjøre for deg. Det du skal gjøre er egentlig å være en operator.»
Vi planlegger et AI for CFOs-event i Oslo, blant annet med Øyvind Osjord. Dato er ikke satt, men meld deg på her, så holder vi deg oppdatert.
Lytt til episoden
I dette nyhetsbrevet får du key takeaways. I Operators-episoden med Øyvind Osjord (CFO, Easee) går vi inn i detaljene bak, blant annet:
Hvordan det faktisk ser ut i praksis når han «løser problemer» på kryss og tvers av organisasjonen.
De konkrete grepene Easee tok i 2025 for å snu minus 400 til pluss 18 millioner, og hvilke kutt som gjorde vondt, men var nødvendige.
Hvordan de brukte data til å knuse etablerte sannheter.
Hvorfor self financed growth ble strategivalget etter krisen.
Den ideelle relasjonen mellom CFO og CEO, og når den settes på prøve