Oda prioriterte fart over lønnsomhet. Nå skal de levere på planen

Da Oda slo seg sammen med svenske Mathem, hadde Mathem nesten 1 700 ansatte. I dag er de rundt 700, med omtrent samme omsetning. Antall lager er redusert fra tre til ett.

Det forteller André Knüppel, CEO i Oda/Mathem, i ukens Operators. Han kom til selskapet i 2017 med bakgrunn fra industrien og var med på å bygge logistikksystemet Oda fortsatt bruker. Etter åtte år som nummer to tok han over som sjef.

Selskapet har hentet milliarder, ekspandert til Finland og Tyskland, aksjekursen gikk ned til nærmest null, trukket seg tilbake og fusjonert med Mathem. Nå har de lovet å få konsernet over i pluss, og det ser ut som de kan få til.

Hva har de gjort annerledes?

I 2018 og 2019 bygde Oda logistikksystemet som fortsatt er grunnlaget for driften. Da pandemien kom, var selskapet godt rigget for en kraftig økning i etterspørselen.

Samtidig var kapital billig, og det var lett å hente penger til videre vekst. Oda gikk inn i Finland og Tyskland. Jeg spurte Knüppel om han mente det var riktig der og da, eller om han bare ble dratt med av bølgen.

«Jeg tror vi alle ble dratt med.»

Han understreker at det ikke bare gjaldt Oda. Hele markedet var opptatt av å ta markedsandeler, og beslutningene ble diskutert med både styret og eierne. De var enige om å prioritere fart.

Mot slutten av intervjuet ba jeg ham likevel være konkret: Hva ville han gjort annerledes, med den informasjonen de hadde den gangen?

Han svarte at de burde ha stilt spørsmål ved om fart virkelig var det viktigste. De prioriterte fart foran lønnsomhet. I dag mener han de burde bygget mer stein for stein.

Det er et interessant svar fra en leder som selv var med på beslutningene. Han skylder ikke på at rentene steg og mener de kunne ha utfordret sin egen strategi mer.

Hør hele episoden: Spotify og Apple Podcasts

Tallene fra Mathem forteller hvor stor omstillingen har vært. Etter fusjonen ble selskapet satt under rekonstruksjon. Bilparken ble redusert, og lagerdriften ble samlet på ett sted.

På toppen av det hadde Mathem slitt med leveransene. Et nytt automatiseringssystem fungerte ikke som planlagt. Kundene fikk ikke alltid maten i tide eller med god nok kvalitet, og mange forsvant.

Knüppel sier at de har fått orden på leveransene igjen. Men han legger også vekt på medarbeiderne som har stått i omstillingen. At Mathem har en sterk kultur, mener han har gjort endringene mulige.

Så hvor nær er de lønnsomhet?

Oda Norge har ifølge Knüppel vært svært nær. Han viser til et underskudd i fjor på rundt 43 millioner kroner på en omsetning på litt over fire milliarder. For 2026 er målet at konsernet samlet skal bli lønnsomt og selvfinansiert. Mathem skal etter planen vise lønnsomhet i 2027. (Easee snudde i 2025 et underskudd på rundt 400 millioner til et overskudd på 18 millioner.)

Oda har fått kritikk for å legge planer de ikke klarer å levere på. Jeg spurte hva Knüppel hadde gjort for å endre det.

Før han tok over som CEO, brukte han mye tid sammen med eierne på å bli enige om en plan de faktisk trodde de kunne nå. Deretter involverte han ledergruppen og organisasjonen.

Det høres enkelt ut. Men vekstselskaper har også en tradisjon for å sette så høye mål at det nesten er meningen å ikke nå dem. Har Knüppel sluttet med det?

Nei, mener han. Oda bruker fortsatt OKR-er og strekkmål internt. Men overfor styret og investorene legger han fram en plan med langt større sikkerhet. Grunnen er at disse tallene brukes til å vurdere kontantstrøm og hvor mye kapital selskapet trenger. (Jonas Rinde i Tundra går enda lenger: Han nuller ut alt salg når han regner på hvor lenge pengene rekker.)

Det er en forskjell på å lede folk mot et ambisiøst mål og å fortelle eierne hvor selskapet faktisk kommer til å lande. De to tallene trenger ikke være identiske. (Stian Drageset i Funcom har samme tanke om styret: negative overraskelser er det verste for tilliten.)

Knüppel klarer ikke å la være å åpne morgenrapporten ved frokostbordet. Der ser han på vekst fra uke til uke og år til år, marginer og tall fra driften. (Ardoq styrte etter fem KPI-er, blant annet datoen pengene tar slutt, som de fulgte uke for uke.)

For nye kunder ser han på hele løpet fra registrering til første, andre og tredje bestilling. Det er først når kunden begynner å handle regelmessig, at Oda har fått inn en ny vane. For eksisterende kunder følger han blant annet størrelsen på handlekurven.

AI-assistenten deres er et konkret eksempel. Den fyller ut en handlekurv basert på hva kunden pleier å kjøpe. Knüppel sier at det både øker størrelsen på kurven og hjelper kundene å komme tilbake.

Og så er det selve lageret. Knüppel oppgir at Oda håndterer over 300 varer per arbeidstime i Norge. Han anslår at gjennomsnittet for manuell plukking i Europa ligger under 100. Det er en stor forskjell i en bransje der marginene er små.

Oda har nå begynt å selge logistikksystemet til andre dagligvareaktører. Knüppel fortalte at de var i dypere samtaler med fire potensielle kunder.

Men her går Oda fra å selge b2c til b2b, det er en ganske stor forskjell og krever en ganske anderledes rigg og fokus for å lykkes. (Espen Sjaavik har beskrevet hva den riggen kan bestå av: et helt operativsystem for repeterbart salg.)

Oda er et annet selskap enn det Knüppel kom inn i i 2017. Men da jeg spurte hva andre norske selskaper kunne lære av reisen, trakk han først fram noe som ble bygget tidlig: kulturen.

Han kommer selv fra bilindustrien og Lean. Fra Toyotas produksjonssystem tok han med seg respekten for mennesket og for dem som skaper verdien. I Oda er det sjåførene og operatørene som gjør det, mener han.

Et av grepene var å få utviklerne ut på lagergulvet sammen med operatørene. Da kunne de lære hva som skaper verdi og variasjon, og hvordan systemene kunne gjøre hverdagen deres bedre.

Knüppel mener det er denne kulturen som har tatt Oda gjennom alle fasene, og som skal ta dem gjennom de neste.

Hør hele episoden: Spotify og Apple Podcasts

———————————————————————————

Tre timer i bilen med Claude. Hver mandag kjører Knüppel fra Göteborg. På veien snakker han med Claude, som er koblet til Odas interne systemer, og stiller spørsmål til tallene.

Hvorfor han er skeptisk til roboter. Oda har testet robotplukking i flere år. Det vanskelige er ikke å få en robot til å plukke en vare én gang, sier Knüppel. Det er å få den til å gjøre det igjen og igjen, i full drift, uten at en ingeniør må stå ved siden av.

———————————————————————————

Er du CFO eller CTO i et vekstselskap? Vi har startet egne nettverk der du møter andre med samme jobb som deg. Vi samler folk til møter, middager og faglige diskusjoner. Der kan du ta opp konkrete utfordringer med folk som har stått i lignende situasjoner.

Les mer om CFO og CTO Peer Networks her. Du kan også svare på denne e-posten hvis du vil vite mer.

Ses neste uke.

Lucas