Tormod Garberg Ree, tidligere CEO i Ava Security, nå Chief Product Officer i Neat. Foto: Lucas Weldeghebriel
Deilig å være tilbake igjen etter en fin sommerfeire. Jeg kickstartet uken fra Arendal, hvor jeg ledet dette arrangementet.
I ukens episode intervjuer jeg Tormod Garberg Ree, han er i dag produktdirektør i Neat.
Men tilbake i 2018 gikk han og fem andre personer sammen og startet Ava Security.
Tormod kom fra sju år i Tandberg, selskapet som ble kjøpt av Cisco. Fire år senere, i 2022, ble Ava kjøpt av Motorola for 400 millioner dollar.
Kort fortalt: Ava lagde skybasert videosikkerhet, kameraer og programvare til bedrifter. Tormod anslår markedet til rundt 20 milliarder dollar i året globalt på utstyr alene, men det er lite i hvert enkelt land.
Hver eneste transaksjon Ava gjorde gikk gjennom en partner.
Hver eneste installasjon også. Likevel brukte selgerne deres mesteparten av tiden ute hos sluttkunden, og drev salget selv.
Jeg spurte ham om hvordan du faktisk får en partner til å selge for deg.
Det ser ut som en selvmotsigelse, men Tormods poeng er at det er den eneste måten kanalen noen gang kommer i gang på er å selge selv.
———————————————————————————
1. En partneravtale er ikke en kanal
Partnere er som regel positive i første møte. De synes produktet er kult, de ser poenget, og de sier ja til å ta det inn. Så skjer det ingenting.
Feilen, mener Tormod, er å tro at det “ja-et” = distribusjon.
"Det hjelper ikke [...] å komme [...] i produktkatalogen til den partneren sammen med 140 andre ting som den partneren kan selge, for da skjer det ingenting, så du må ut og faktisk drive butikken selv."
I dette markedet er både kundesiden og partnersiden fragmentert. Det finnes ingen enkeltpartner du kan lande og så være ferdig. En partner kan dekke ett segment i én del av Houston, og så finnes det hundrevis av tilsvarende. Derfor endte Ava opp med det som ser bakvendt ut: selgerne jobbet direkte mot sluttkunden, mens papirene gikk gjennom kanalen.
"Det var kanskje nesten lettere å selge til kundene enn å få med de partnerne, den kanalen som satt mellom oss og de."
2. Partneren er en coin-operated butikk
Når du skal motivere en partner, handler det ikke om visjon. Tormod kaller det en "coin-operated butikk", altså en forretning som beveger seg først når du putter penger i den. Partneren regner på hvor mye tid de må bruke på å selge produktet ditt, og hvor mye de sitter igjen med for den tiden.
Det enkleste regnestykket å vinne er det der du gjør jobben først. Kommer du til partneren med en kunde som allerede er nesten ferdig solgt, trenger de bare å legge inn bestillingen og ta 10-20 prosent av beløpet.
"[...] de er ikke interessert nok til å bruke tid på faktisk å selge det, før du enten tar noen av kunden deres eller [...] kommer med en kunde til dem."
3. Tre måter å få butikken i gang, og den tredje krever at de kjenner deg
Tormod beskriver tre veier inn hos en partner. Du kan komme med business til dem. Du kan ta business fra dem, ved å vinne en kunde de allerede satt på, slik at de begynner å lure på hva som skjer. Eller du kan bygge butikk sammen med dem.
Den siste er den mest attraktive og den klart vanskeligste. Partnermarkedet er relasjonsdrevet. Har de spilt golf i tjue år med han som selger konkurrentens produkt, hjelper det lite at ditt er bedre.
"[...] du kommer med noe kult så er de ikke nødvendigvis interessert i å bruke tid på det."
Et partnermøte som gjøres riktig ser slik ut: Fysisk møte, pitch på selskapet og produktet, og nok troverdighet i form av andre kunder til at de tror det kan funke hos dem. Så, raskt, og dette er viktig, noe konkret å selge sammen.
"Det er ikke neste steg å lage en forretningsplan eller et tjukt dokument."
Den beste inngangen er den du tar etter ett eller to møter.
"Takk for møtet som vi hadde for to uker siden, nå har jeg faktisk en lead her for deg og er nesten ferdig solgt, vil du jobbe på den sammen?"
4. Selgermiksen: halvparten fra bransjen, halvparten helt grønne
Ava landet på en bevisst 50-50-fordeling. Halvparten av selgerne kom fra sikkerhetsbransjen og hadde relasjonene til kunder og partnere fra før. Den andre halvparten hadde aldri vært i nærheten av den.
Fordelen med de erfarne er at de har nettverk og tillit i markedet allerede.
"Ulempen er at de er litt satt i den gamle måten å gjøre ting på."
Argumentet for ansette dem uten erfaring henger sammen med hele premisset til Ava. Selskapet skulle gjøre ting annerledes enn de etablerte. Ansetter du bare folk som har gjort det på den gamle måten, ender du opp med den gamle måten. De som kom utenfra måtte til gjengjeld være gode nok relasjonsbyggere til å bygge tillit fra null, og bevise verdien med faktisk butikk.
Én ting Tormod mener nordmenn undervurderer: Hvor åpent amerikanske selgere snakker om penger, og hvor mye det driver dem.
———————————————————————————
Andre ting vi snakket om:
De ansatte den amerikanske salgslederen lenge før de hadde noe å selge. Tormod er tydelig på når i løpet den personen må inn, og hva de skal gjøre i månedene før det finnes et produkt. Timingen er mer spesifikk enn de fleste tror.
Profilen som funket først, funket ikke i fase to. Ava måtte bytte ut sin første amerikanske salgsleder, og det handlet ikke om at de bommet. I episoden beskriver han de to profilene, og advarer mot den ene typen ansettelse som ødelegger alt hvis du gjør den for tidlig.
Hva en amerikansk selger faktisk koster deg. Tormod tar regnestykket rett ut: forventet årsinntekt, fordelingen mellom fastlønn og provisjon, og hvor lenge det går før personen tjener inn seg selv.
Rådet han fikk av en Tandberg-veteran da han var fersk. Én setning om hva alle i et selskap egentlig skal drive med.
———————————————————————————
Ses neste uke.
Lucas