CFO i Funcom:--Det er dyrt å være desperat

—Da er du desperat da. Og det er veldig dyrt å være desperat, sier Stian Drageset til Operators.

Han er CFO og COO i Funcom, spillselskapet bak blant annet Conan Exiles og Dune-spillet. Siden han kom inn i 2017, har Funcom vokst fra under 100 ansatte til på det meste 500 interne og 200 eksterne. Selskapet har hentet kapital, kjøpt opp studioer og blitt solgt til Tencent for 1,4 milliarder kroner.

I ukens episode intervjuer jeg Stian Drageset. Her er fem grep som har gitt Funcom bedre handlingsrom i finansiering, oppkjøp og leverandørforhandlinger.

Spillutvikling er vanskelig å forutsi. Et spill kan bli forsinket av tekniske problemer, men også fordi det mangler den «fun-faktoren» som gjør at folk faktisk vil spille.

Stian mener derfor at en CFO ikke kan nøye seg med å rapportere historiske tall. Mesteparten av tiden hans går med til å se framover. (Øyvind Osjord i Easee sa noe av det samme: en CFO er ikke en rapportør, men en operatør.)

Når utfallet er usikkert, presenterer Funcom flere scenarioer for styret: Hva gjør vi hvis lanseringen går som planlagt, og hvilken plan setter vi i gang hvis det går dårligere?

—Det verste for å ødelegge tillit, det er jo negative overraskelser. Det er det ingen som vil ha, og i hvert fall ikke i et styremøte.

Problemer skal kommuniseres når de oppstår, ikke samles opp til neste styremøte. Aller helst skal styret kjenne risikoen før problemet inntreffer. Må dere endre kurs, skal styret være med i diskusjonen før endringen, ikke få høre om den i etterkant.

En lovende virksomhet kan fortsatt havne i en dårlig finansieringsrunde hvis prosessen starter for sent.

Funcom hadde vært i kontakt med investoren i et par år før de begynte å snakke om penger. Først var det rene investorsamtaler om selskapet. Deretter fulgte noen måneder med en mer konkret dialog om kapital og selskapets nye strategi. (Jonas Rinde i Tundra har samme vane: han holder en håndfull investorer løpende oppdatert lenge før neste runde.)

Stian trekker et tydelig skille mellom selskaper som sliter fordi resultatene uteblir, og selskaper som har noe lovende, men starter kapitaljakten for sent.

—Da må du bare ta de tilbudene du får, og da, det kan bli utnyttet også da, sier han.

Med god oversikt over kontantbeholdningen vet du når finansieringsprosessen må starte, slik at du rekker å bygge relasjoner og skape flere alternativer. (Ardoq fulgte datoen pengene tar slutt uke for uke.)

Da Funcom var på Oslo Børs, var gaming en fremmed kategori for mange norske investorer. Olje, fisk, eiendom og andre etablerte bransjer var enklere å forstå. I Sverige var bildet annerledes. Der fantes det flere investorer med erfaring fra spillbransjen.

Funcom gikk derfor målrettet etter svenske investorer. Da Robur kom inn, bidro det iflølge Stian til økt interesse fra flere svensker. Etter hvert eide svenske investorer omtrent halvparten av aksjene som var i omløp, og kursen ble både høyere og mer stabil.

Funcom hadde også noe konkret å vise til. Da de hentet penger, fikk de en kurs 18 prosent over børskursen, mens et selskap vanligvis må gi rabatt for å lokke nye investorer inn. Ifølge Stian handlet det om dokumenterte resultater, en gjennomførbar plan og nok kapital til å gjennomføre den. Conan Exiles hadde ifølge ham tjent inn investeringen på fem dager.

Investorene må forstå hva selskapet selger, hvorfor markedet er attraktivt og hvilken risiko de faktisk tar.

Da Funcoms største aksjønær ønsket å selge seg ut, startet selskapet en strukturert prosess. Ledelsen reiste på roadshow og presenterte Funcom for flere mulige kjøpere.

—Startpunktet er at man har et attraktivt selskap som folk er interessert i, men så må man få flere.

Investeringsbanken drev selve budprosessen. Ledelsens jobb var å selge caset: resultatene Funcom allerede hadde skapt, inntektene fra Conan Exiles, satsingen på Dune og mulighetene som lå foran selskapet.

Tencent strakk seg lengst og kjøpte til slutt Funcom for 1,4 milliarder kroner. Stian har ikke gått ut med de første indikative budene, men sier at det var en god stigning gjennom prosessen.

Et godt selskap gir deg interesse. Flere reelle interessenter gir deg forhandlingsmakt.

Før en stor spillansering trengte Funcom kraftige servere i flere deler av verden. Den første anbefalte leverandøren var svært god, men dyr og lite fleksibel. En forsinkelse kunne gitt Funcom en stor kostnad.

Teamet snakket derfor med ti leverandører. Da oppdaget de hvorfor tilbudene var rigide: Serverne var nye og dyre, og hver leverandør måtte ta stor risiko ved å bestille mange av dem.

Løsningen ble et konsortium. Ved å fordele leveransen på flere aktører reduserte Funcom risikoen for hver enkelt. Selskapet ventet også så lenge som mulig med å binde seg, samtidig som forhandlingene fortsatte. Resultatet var bedre pris, større fleksibilitet og et mer standardisert oppsett.

Det samme prinsippet ble brukt i oppkjøp. Funcom samarbeidet med studioene før de kjøpte dem («date before you marry», som Stian kaller det). Når kjøper og selger var uenige om hva et kommende spill kunne bli verdt, brukte de earn-out: En del av prisen ble bestemt av resultatene etter lanseringen.

Avtalen blir ofte bedre når du forstår hvilken risiko den andre parten prøver å beskytte seg mot. (Anna Turvoll i Völur sa noe lignende fra selgersiden: Når kunden blir med tidlig, må det gå begge veier.)

I episoden snakker vi også om Funcoms vei fra børsen til Tencent, strategien som endret seg med ny eier, og hvordan økonomene bruker AI i finansfunksjonen. (Vaskeladden har på sin side lagt hele playbooken sin i GitHub.)

Er du CFO eller CTO? Vi har lansert CFO og CTO Peer Network, hvor du møter de i samme rolle som deg i andre vekstselskaper, vi kjører møter, middager og kvartalsvise deep dives (neste er om Headless Finance for CFOs. Vil du være med? Svar på denne eposten.

Ses neste uke.

Lucas